Arnaud Mias, professeur de sociologie à l’université Paris-Dauphine, et Raphaël Confavreux, responsable Carrières, Inclusion & QVCT du Groupe APICIL, croisent leurs regards.

Comment expliquer l’émergence dans le débat public de la notion de sens au travail ?

Arnaud Mias : Il y a sans aucun doute eu un effet Covid sur l’attention médiatique portée à cette question. La crise sanitaire a ravivé des interrogations sur le temps que l’on consacre au travail dans nos vies, sur son utilité sociale. Mais cette question n’est pas nouvelle : ma collègue, Dominique Méda, interroge depuis trente ans ce que nous attendons du travail, au-delà du salaire.

Je dirais même que le sens au travail est inhérent à l’activité elle-même. Gagner de l’argent, se sentir utile, s’exprimer, être reconnu, trouver sa place dans l’entreprise et dans la société : ce sont autant de dimensions qui nourrissent en permanence nos attentes vis-à-vis du travail.

La notion de « grande démission » procède du même mécanisme : elle exagère certains traits bien réels, sans pour autant relever d’une pure bulle médiatique déconnectée des transformations profondes du travail.

Raphaël Confavreux : Ce que dit Arnaud Mias rejoint notre expérience. Chez APICIL non plus, ce sujet n’est pas apparu brutalement : il traverse le quotidien de nos collaborateurs depuis toujours. Ils expriment le besoin de comprendre l’utilité concrète de leur poste, leur impact sur la société. Mais cette recherche de sens ne remplace pas les attentes plus classiques, telles que la rémunération, la sécurité de l’emploi ou les conditions de travail. C’est leur combinaison qui engage durablement les collaborateurs. Parmi les évolutions notables, on constate une exigence croissante de cohérence : les collaborateurs sont de plus en plus attentifs à l’adéquation entre les valeurs affichées et ce qu’ils vivent au quotidien.

En tant que groupe de protection sociale, notre activité est elle-même porteuse de sens. Nous intervenons à des moments décisifs de la vie : maladie, accident, retraite, handicap…. Ce sens, nous n’avons pas besoin de le créer : il existe déjà, inscrit dans la nature même de nos métiers. Notre responsabilité en tant qu’employeur, c’est de rendre cette contribution visible à tous les collaborateurs et de le remettre en avant dans le quotidien des équipes, y compris pour les fonctions plus éloignées des bénéficiaires comme les fonctions support.

Ce besoin de sens dépend-il de la génération ?

Arnaud Mias : Je suis très critique vis-à-vis du discours qui tend à attribuer à chaque génération un rapport au travail spécifique. Les études sociologiques montrent qu’il y a bien plus de différences au sein d’une même génération qu’entre générations. Le rapport au travail est déterminé par bien d’autres choses que l’appartenance à une supposée génération. Les effets d’âge sont plus puissants, par exemple, avec les charges de la vie de famille ou la pénibilité physique passé 55 ans.

Plus que des valeurs propres à une génération donnée, je crois qu’il faut regarder l’attitude des entreprises envers les cohortes qui entrent sur le marché du travail. Je pense notamment, en ce moment, à l’impact de l’intelligence artificielle générative pour ceux qui apprennent un métier. Ce n’est pas la génération qui porte des valeurs en soi, c’est la manière dont on l’accueille dans le monde du travail qui structure durablement son rapport à ce dernier.

Raphaël Confavreux : La recherche de sens n’est pas propre à une génération, mais la manière de l’exprimer diffère. Chez les jeunes collaborateurs, elle s’exprime très en amont, dès l’entretien de recrutement, avec des questions précises sur les conditions de travail, le télétravail, et la réelle articulation entre la vie professionnelle et personnelle. Beaucoup de candidats sont également attentifs à nos engagements RSE ou la politique diversité et inclusion. Et surtout, ils sont beaucoup plus prompts à partir s’ils ne trouvent pas de réponse satisfaisante, ou si le décalage entre le discours et la réalité est trop important une fois qu’ils sont en poste. D’ailleurs, notre dernier baromètre « Les Français et l’inclusion » le confirme : l’inclusion est un critère d’attractivité pour 6 actifs sur 10, et atteint 74 % chez les moins de 35 ans.

Chez les collaborateurs plus expérimentés, la recherche de sens s’exprime différemment — pas moins fortement, mais à des moments charnières du parcours : une situation d’aidance, une reconversion, un retour de congé parental, ou tout simplement à l’approche de la seconde partie de carrière. Et c’est là que des dispositifs comme la mobilité interne, le tutorat, la transmission des compétences prennent tous leurs sens parce qu’ils permettent justement de retrouver de l’utilité par la transmission, par le partage d’expérience avec des plus jeunes. Nous lançons d’ailleurs le programme « Atout Âge 50+ » : un guide rassemblant l’ensemble des dispositifs existants, pour que chacun trouve des réponses à sa situation et à ses propres aspirations, sans être enfermé dans une seule façon de vivre sa deuxième partie de carrière.

Quel rôle jouent le dialogue social et le paritarisme dans cette recherche de sens ?

Arnaud Mias : Dans l’idéal, le dialogue social devrait être un lieu où les salariés et leurs représentants peuvent s’exprimer et peser sur la stratégie de l’entreprise, et donc in fine, favoriser le sens au travail. Mais il faut le distinguer du dialogue professionnel, celui qui porte sur le travail réel, autrement dit, ce qui, au quotidien, empêche ou permet de bien faire son travail. Une des principales causes de souffrance au travail.

Le dialogue social et le paritarisme n’ont pas vocation à résoudre cette équation par de grands accords collectifs, mais ils peuvent poser le cadre qui permet à ce dialogue professionnel de se déployer au plus près des équipes.

Raphaël Confavreux : C’est particulièrement vrai chez APICIL, dont la gouvernance est paritaire et mutualiste : le dialogue social existe à tous les niveaux, de nos instances gouvernantes aux nombreux accords d’entreprise. Mais il existe aussi un dialogue social de proximité entre le manager et son équipe. Nous attendons de nos managers qu’ils favorisent l’autonomie, la reconnaissance, l’équilibre personnel et professionnel … et plus largement, qu’ils soient aussi de véritables relais de sens, reliant l’activité de leurs collaborateurs aux missions plus larges du Groupe.

Ce sujet est d’ailleurs assez lié à celui de notre démarche RSE, en particulier les actions qui permettent à nos collaborateurs de s’engager au-delà de leur poste, et même des frontières de l’entreprise : soutien à des associations de lutte contre la précarité, collectes solidaires, ou encore, dans le cadre de notre partenariat avec la Fédération française de rugby, l’accompagnement de personnes en situation de handicap dans les stades.

Nos enquêtes Great Place to Work® le montrent : la fierté de nos collaborateurs tient d’abord au soutien qu’apporte le groupe dans des moments de vie décisifs, puis aux interventions concrètes de nos actions sociales. En effet, nos bénéfices ne sont pas reversés à des actionnaires : une partie de ces bénéfices finance des actions pour la société, pour ne laisser personne sur le bord du chemin.

Selon vous, à quoi devrait ressembler le contrat psychologique de demain ?

Arnaud Mias : Le sociologue Jean-Daniel Reynaud avait montré une évolution de l’échange salarial au début des années 2000 : l’échange fondé sur la loyauté du salarié contre la sécurité de l’emploi glissait vers un échange fondé sur l’engagement – Reynaud parlait de « performance » – contre une notion d’employabilité, englobant le développement des compétences, à laquelle s’ajoutent aujourd’hui des engagements en termes d’équilibre de vie et la possibilité de se réaliser.

On voit émerger une attention à la personne dans son ensemble, non plus seulement au salarié : son intégrité physique et mentale, le respect de sa vie personnelle. Cette recomposition du contrat psychologique est encore en cours, et des transformations majeures, en particulier l’intelligence artificielle générative et la transition écologique, vont continuer à la faire évoluer.

Raphaël Confavreux : Nous ne sommes plus dans une logique où l’on attend un engagement du seul collaborateur : l’employeur doit créer les conditions de cet engagement, notamment offrir de bonnes conditions de travail, donner du sens, de la reconnaissance, du dialogue, des perspectives de développement, une cohérence entre les paroles et les actes, etc.

L’entreprise doit aussi accepter une diversité des parcours : on ne peut plus penser les carrières comme des trajectoires linéaires, avec les mêmes attentes à 25, 35 ou 55 ans. Les aspirations évoluent, les situations personnelles changent, et le besoin de sens peut se transformer au fil de la vie professionnelle. Notre responsabilité, en tant qu’employeur, c’est donc de créer suffisamment de possibilités pour que chacun puisse continuer à trouver sa place et son utilité à chaque étape de sa vie. C’est une opportunité plus qu’une contrainte : un collaborateur qui se sent reconnu, respecté et comprend l’utilité de son travail est aussi plus engagé, et donc plus performant.