Entre risque de déshumanisation et promesse d’une relation renforcée, comment les entreprises peuvent-elles penser cette bascule ?

Claude Kirchner, directeur de recherche émérite d’Inria, l’Institut national de recherche en sciences et technologies du numérique, et président du Comité consultatif national d’éthique du numérique (CCNEN), et Sylvain Martinet, responsable du développement du capital humain au Groupe APICIL, croisent leurs regards.

Dans quelle mesure l’intelligence artificielle transforme-t-elle les métiers de service ?

Claude Kirchner : Pour répondre à cette question, il faut d’abord souligner l’importance prise par le numérique, de manière générale. Toute relation, même entre deux humains dans une même pièce, repose sur une intermédiation, visuelle ou sonore par exemple. Aujourd’hui, cette intermédiation est de plus en plus intermédiée numériquement, et ce n’est jamais neutre : elle peut enregistrer, modifier ce que l’on montre de soi, s’exercer avec ou sans consentement. Cela, c’est déjà vrai du numérique en général, avant même d’introduire de l’IA.

Ce que l’IA générative ajoute de spécifique, c’est une capacité d’imitation du discours humain, avec en particulier une capacité à synthétiser des informations issues de sources multiples. Cette transformation affecte la qualité de la relation avec l’outil. Mais il faut garder une nuance essentielle en tête : nous interagissons avec une machine, mais une machine ne discute pas au sens propre. Elle calcule, elle ne pense pas.

Les impacts sur les métiers sont également liés au fait qu’on ne peut pas isoler le professionnel du reste de sa vie : chacun vit, y compris en dehors du travail, une expérience du numérique et des systèmes d’IA (SIA) en évolution constante. C’est ce qui alimente ce qu’on appelle le shadow IA : l’usage d’outils personnels que l’entreprise ne maîtrise pas toujours.

Au final, la mesure de cette transformation sur les métiers de service n’est pas figée, elle dépend de la capacité à utiliser et à maîtriser ces outils : en tant qu’individu, en tant que professionnel, et au niveau de l’entreprise qui l’emploie.

Sylvain Martinet : La crise Covid a montré à quel point nous avions adopté rapidement les outils numériques, et à quel point ils avaient changé notre façon de collaborer, avec le développement du travail hybride notamment. Le numérique agit aussi sur notre relation avec les clients, et pose une question de fond : qu’est-ce qui relève encore d’une relation humaine, et qu’est-ce qui relève d’une relation entre une entreprise et son client ? Dès qu’on y ajoute l’intelligence artificielle, cela crée encore davantage d’interrogations, parfois de difficultés.

J’observe différents paradoxes. Par exemple, il existe une attente forte, de façon générale, d’être davantage en contact avec des humains dans nos interactions avec une entreprise. Et pourtant, on observe que les individus n’ont pas toujours une forte appétence à établir cette relation en face à face, notamment quand il s’agit de traiter des situations difficiles.

Les outils peuvent alors nous permettre de nous en éloigner : une caméra rassure, elle expose moins au non-verbal que l’échange en direct. Autre exemple, nos clients veulent à la fois davantage d’humain, et une réponse quasi immédiate, presque vingt-quatre heures sur vingt-quatre, ce qu’une présence humaine seule ne peut pas garantir à toute heure. Trouver le bon équilibre est un vrai sujet.

Quels bénéfices concrets apporte l’IA aujourd’hui, et quels signaux doivent nous alerter ?

Sylvain Martinet : Le bénéfice le plus net, c’est un gain de temps directement lié à un gain d’efficacité et de fiabilité côté collaborateur. Côté clients et bénéficiaires, c’est aussi un gain de qualité et de temps : une information plus accessible et plus fiable, obtenue plus vite.

Mais comment utiliser ce temps gagné pour créer davantage de valeur humaine ? La question est centrale, surtout dans les sociétés de service, dans lesquelles le capital humain est au cœur de la création de valeur, qu’il s’agisse d’un collaborateur qui apporte une réponse adaptée à un client ou de celui qui construit un lien de confiance…

Enfin, j’aimerais attirer l’attention sur un point rarement abordé : la contrepartie de ce gain de temps, c’est un risque d’intensification du travail. Réduire les tâches répétitives ne signifie pas travailler moins, cela peut vouloir dire se concentrer sur des tâches plus complexes, plus exigeantes. Tout l’enjeu est là : redistribuer ce temps gagné pour créer de la valeur humaine, notamment dans la relation, sans tomber dans cette intensification.

Claude Kirchner : Je partage ce constat, et j’ajouterais plusieurs signaux d’alerte. D’abord, une distinction de fond : ces systèmes doivent nous aider, et non nous assister. Une aide est demandée et comprise par l’humain ; une assistance tend à s’y substituer. C’est à partir de cette nuance qu’on peut lire les signaux.

Le premier, c’est la dissonance de valeurs : entre les clients, les salariés et les concepteurs des systèmes eux-mêmes, sur des questions comme le respect de l’autre ou le consentement. Imaginez qu’un licenciement soit annoncé par un outil numérique plutôt que dans une relation humanisée : la situation n’est plus du tout la même, et le professionnel se retrouve à devoir arbitrer entre ses valeurs personnelles et celles de l’entreprise.

Le second type de signal, c’est un mauvais dosage dans l’usage. D’un côté, la sous-utilisation : des stratégies d’évitement, quand on n’utilise pas l’outil parce qu’il trace tout, qu’on ne sait pas s’en servir, ou qu’on ignore où vont les données. De l’autre, la sur-utilisation par rapport à l’objectif initial du système, qui peut aller jusqu’à une délégation aveugle, ce réflexe du « c’est le système qui l’a dit », qui fait perdre toute distance et toute responsabilité vis-à-vis de ce qu’il propose.

Comment le Groupe APICIL veille-t-il à ce que l’outil ne prenne pas le dessus sur la relation ?

Sylvain Martinet : Nous avons d’abord posé les choses par écrit, dans une charte IA. Notre intention y est explicite : mettre l’IA au service des compétences humaines. Autrement dit, alléger les tâches répétitives pour permettre aux collaborateurs de se concentrer sur les missions à plus forte valeur humaine, sans que cela se substitue à leur jugement.

Au-delà de la formation à l’outil, nous travaillons sur l’acculturation : comprendre les biais, les risques, l’usage responsable, pas seulement savoir écrire un bon prompt ! Ce cadre interne se double d’un cadre externe : les réglementations européennes qui encadrent aujourd’hui l’IA vont dans le même sens, garder un bon équilibre entre l’humain et la machine.

Claude Kirchner : Plusieurs conditions se cumulent pour avoir un usage raisonné de l’IA. La première, c’est de comprendre les principes de fonctionnement de ces systèmes. Je ne parle pas des détails techniques, complexes, mais des grands principes, à la portée de tous. La seconde, c’est la co-conception : associer concepteurs, ingénieurs, professionnels et usagers, plutôt que d’installer un outil déjà conçu, suivi d’une formation à son usage.

Ainsi, un SIA vient répondre à des besoins réels, identifiés et pensés en amont. La troisième, c’est une réflexion éthique mise en place par les dirigeants eux-mêmes. Celle-ci peut prendre la forme d’un comité d’éthique, à la fois consultatif et indépendant : consultatif, car si la décision finale reste aux dirigeants, la réflexion doit associer l’ensemble des collaborateurs ; et indépendant en s’enrichissant de regards extérieurs à l’entreprise, gage d’ouverture.

Cette réflexion doit se prolonger dans le quotidien : quand une personne a une question sur les valeurs engagées par son travail, à qui peut-t-elle la poser ? Où peut-elle en discuter ? Les réponses doivent être claires et connues de tous.

Quels principes doivent guider la relation entre l’IA et le travail, aujourd’hui comme demain ?

Claude Kirchner : J’en retiens quatre, qui s’appuient sur les travaux menés au sein de notre comité, relayés notamment par notre manifeste pour une éthique du numérique. La transparence, d’abord : savoir à quel moment un système est utilisé, qui l’a conçu, où sont traitées les données. L’intelligibilité ensuite : que chacun, avec sa culture et ses propres repères, puisse s’approprier la compréhension de ce que fait un outil. Puis l’inclusivité : associer à la réflexion toutes les personnes concernées, quel que soit leur âge ou leur rapport au numérique. Enfin, le consentement, y compris dans sa dimension évolutive, pour pouvoir changer d’avis sur l’usage d’un outil.

Sylvain Martinet : Notre raison d’être, « par une relation proche et attentionnée, soutenir toutes les vies, toute la vie », impose que la technologie renforce la proximité plutôt qu’elle ne s’y substitue. Notre gouvernance paritaire y contribue aussi : le dialogue social y tient une place centrale, y compris pour penser les transformations du travail. Et en tant qu’acteur de la prévoyance et de la santé au travail, notre groupe est particulièrement attentif aux risques psychosociaux que ces outils peuvent faire naître, une vigilance qui relève de la qualité de vie et des conditions de travail au sens large.

Ma conviction, c’est que l’innovation technologique et le progrès humain ne sont pas alignés par nature : c’est une responsabilité d’entreprise que de le rendre possible, par l’anticipation. C’est le sens des travaux que nous menons aujourd’hui sur l’impact potentiel de l’IA sur nos métiers, pour choisir, en connaissance de cause, où placer l’automatisation et où préserver l’humain.